Hver uge er der blokeret timer i Thomas G. Jensens kalender med overskriften ”kaffe”.

Han ved ikke, hvem han skal drikke kaffe med. Tiden er afsat, så han kan tale med ansatte, som han møder på sin vej på Institut for Biomedicin.  

Thomas G. Jensen – eller Thomas G., som mange kalder ham – har stået i spidsen for instituttet, siden det blev oprettet i 2011. Han er netop blevet forlænget med tre år mere.

Det er han glad for. Både fordi han er stærkt knyttet til stedet og menneskene, og fordi der stadig er opgaver, han gerne vil føre i mål.

”Vi har ikke nået alt det, vi ville, da vi startede i 2011,” siger han.

”Men på flere måder er vi er ved at komme på plads.”

Et konkret eksempel er, at instituttets medarbejdere lige nu er ved at finde sig til rette i den gennemrenoverede Bartholin-bygning, som blev indviet i slutningen af april.

”Byggeprojekterne er ved at være færdige. Til sommer er alle flyttet hen, hvor de skal være. Så er den del ligesom ordnet,” siger Thomas G.

Nu skal han finde ud af, hvad de nye rammer betyder for instituttet. Thomas G. er nemlig opmærksom på vigtigheden af det nære.

”Hvem arbejder i lokalet ved siden af? Hvem spiser man brød eller kage med? De forhold betyder rigtig meget for trivsel og arbejdsmiljø. Men rammerne betyder også noget for kvaliteten af vores forskning og undervisning, fordi man sparrer mere med dem, man er tæt på,” siger han.

Sparring er en disciplin, han selv udøver hver dag. Lige nu er han, sammen med resten af ledelsesgruppen, ved at oprette et nyt, stort institutforum, som skal rådgive om alle de emner, der er vigtige for et institut.

”Strategi, økonomi, rekruttering, politikker, alt,” erklærer han.  

Det nye, rådgivende forum kommer til at bestå af en repræsentant fra hver af de fysiske enheder, instituttet nu er opdelt i – fx en etage i Bartholin eller en fløj i Skou-bygningen – og repræsentanter fra det administrative personale, dyrestaldene, osv.

Thomas G. ved endnu ikke, hvordan det nye forums mandat og rolle bliver i forhold til fx ledergruppen, samarbejdsudvalg og arbejdsmiljøorganisation – men det, som andre måske kunne frygte som en ledelsesmæssig hovedpine, insisterer han på at kalde ”spændende”.

I det hele taget er Thomas G. nærmest stålsat i sin positive tilgang til hverdagens udfordringer. Han møder verden fra en konstruktiv vinkel, og han er oprigtigt interesseret i andre mennesker og deres holdninger.  

Det afspejler sig i instituttets flade struktur, som er særlig for en organisation med snart 600 medarbejdere. Man kan altid booke et møde med Thomas G., hvis man har noget på hjerte – uanset hvor på instituttet, man befinder sig.

”Som forsker og underviser har jeg selv oplevet, at man ikke har lyst til at gå igennem et hierarki af mellemledere. Hvis man har noget, man er utilfreds med, skal man let kunne komme i kontakt med de personer, der har indflydelse eller kan bære det videre. Det er vigtigt for autonomien og handlekraften og glæden ved at gå på arbejde,” siger han.

Institutlederrollen er svær, fordi man skal navigere i et krydsfelt mellem medarbejdere, som ikke nødvendigvis er enige om, hvilken vej, man skal gå, de givne politiske rammer, og en ledelse over sig, som også har meninger og indflydelse på, hvad der skal ske.

Det bliver ikke lettere, når man som leder insisterer på at involvere sig i samtalen om, hvordan vi egentlig har det. Thomas G. bruger meget tid på relationelt arbejde, lige fra karrieresamtaler til personalekonflikter, som uvægerligt vil opstå i en organisation med mange mennesker, mange drømme og mange holdninger.

”Personaleledelse er svært og ofte noget, der involverer mange følelser. Noget af det jeg har skullet lære er, at man ikke tager det med hjem. Den professionelle tilgang til jobbet er, at det ikke mig som person, det handler om, det er jobfunktionen,” siger Thomas G., der primært kobler af med to ting: Sport og barnebarnet Edith på to et halvt.

”I min fritid prioriterer jeg allerhøjest min familie og måske især mit barnebarn. At få hende i familien og se, hvordan hun udvikler sig, er noget af det mest fantastiske, jeg har oplevet. Det er utroligt fint at opleve, at det også betyder noget for hende at have en farfar, der er glad for hende.”

Han har løbet et maraton om året i flere år, men stoppede i oktober. Nu giver tennis – gerne en doublekamp med holdet i Grenaa – energi til at forholde sig til arbejdets fokusområder som økonomien på instituttet, lægeuddannelsen eller en ny forskningsstrategi.

Den biomedicinske forskning har udviklet sig med raketfart siden instituttets fødsel for 14 år siden. Det har blandt andet resulteret i et frugtbart iværksættermiljø og en række spinouts. Bag de gule mure arbejder i dag dygtige mennesker fra hele verden. Thomas G. er bevidst om, at de rigtige medarbejdere – og deres udvikling - er afgørende for instituttets succes.  

”Jeg er glad for de rekrutteringsprocesser, vi har haft. Vi har en lang række enormt dygtige mennesker, som skal være her de næste mange år og skal være med til at udvikle instituttet,” siger han.

I mere end et årti har Thomas G. holdt lederudviklingskurser for nye gruppeledere på Biomedicin – et forløb, der strækker sig i op mod 12 måneder.

Han har lige startet et kursus for ni nye gruppeledere. De fleste er unge, men der er også nogle mere erfarne, som er kommet til. Sammen taler de om både praktiske og komplekse udfordringer.

”De lærer hinanden og mig at kende, og de hjælper hinanden med at få en god start,” siger han.

Men måske skal der ikke ansættes helt så mange nye ansigter i Thomas G. Jensens næste periode på posten. En bærende overskrift i de næste tre år bliver kvalitet over kvantitet.

”Jeg drømmer om, at instituttet bevæger sig væk fra forskerhotel-modellen, hvor forskerne får en plads, men de skal selv skaffe alle pengene,” siger han.

”Vi har haft en kraftig stigning i eksterne midler. Men der er også ulemper ved at være afhængig af bevillinger. Jeg håber, at instituttet kan bevæge sig hen imod, at hvis man er blevet ansat, så har man en stor grad af frihed og ressourcer i forskningsgrupperne, som gør, at man ikke hele tiden skal søge penge til alt.”

I den forbindelse er Thomas G. især inspireret af The Crick Institute i London, som ledergruppen besøgte for nylig. Her er der mange ressourcer afsat til forskningsgrupperne, og det giver forskerne mere handlefrihed, sikkerhed og mulighed for at tænke langsigtet, mener han. Det giver simpelthen flere vilde projekter.

Men hvor skal pengene så komme fra?

”En mulighed kan være, at Institut for Biomedicin ikke skal vokse mere. At vi stopper med at gå efter endnu flere eksterne midler og endnu flere ansatte og i stedet bruger ressourcerne på de mennesker, der allerede er her,” siger han.

”Det er ikke helt simpelt, men vi er startet på diskussionerne om, hvad det så betyder.” 

Den opgave skal det nye institutforum også hjælpe med.

Thomas G. er 63 år. Det er nærliggende at spørge, om den nye periode som institutleder også bliver den sidste.

”Nu tager jeg de tre år - hvad der så skal ske, har jeg ikke fundet ud af endnu,” siger han.

”Men jeg ved, jeg vil være meget ked af at skulle forlade instituttet. Det vil være rigtig hårdt. Jeg kan ikke lide at sige farvel, faktisk. Da jeg rejste fra det institut i København, hvor jeg havde været forskningschef og professor i godt tre år, var det også barskt, for de havde behandlet mig enormt godt. Jeg frygter lidt den dag, det skal ske her.”

Hvorfor har du sagt ja til 3 år mere?

At være institutleder er på flere måder et drømmejob. Man er både tæt på mange mennesker, og man har mulighed for at lægge strategi og langsigtede planer.

Jeg er glad for at have indflydelse på, hvad der sker på et institut, og hvad der sker på universitetet. Vi har et godt samarbejde i fakultetsledelsen med spændende diskussioner om de overordnede retninger, som fakultetet skal bevæge sig i. Det bedste ved mit job er, at jeg har et ledelsesrum, hvor jeg kan arbejde for instituttet og være med til at påvirke, hvordan medarbejderne lykkes. 

Hvad bliver de største udfordringer de næste 3 år?

Det er økonomiske udfordringer – fx i forhold til uddannelsesindtægter, dimensionering og husleje. Og så bliver det en spændende udfordring oven på den forskningsevaluering, vi lige har gennemgået, at vi skal være bedre til at formulere vores forskningsstrategi - hvad er det for områder, vi gerne vil satse og fokusere på?

Det er også en vigtig udfordring at skabe rammerne for, at vi fortsat har dygtige studerende og gode uddannelser. En stærk prioritering er høj faglighed i vores lægeuddannelse, hvor vi er ved at revidere studieordningen.

Hvad glæder du dig mest til de næste 3 år?

Jeg får energi af at være sammen med andre mennesker på instituttet og opleve, at folk kommer med gode ideer og tager initiativer. Jeg er vild med, at det blomstrer. Vi har mange enormt dygtige mennesker, og jeg er glad for at erfare, hvordan de udvikler sig, bliver mere selvstændige og klar over deres rolle.